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　　對知識工作者來說，將重點放到貢獻(xiàn)上顯得特別重要，因為只有這樣他才能真正有所貢獻(xiàn)。
　　知識工作者并不生產(chǎn)“實物”，他們創(chuàng)造的是想法、信息和概念。再說，知識工作者通常都是專業(yè)人員。實際上，只有當(dāng)他學(xué)會了如何做好一件事時，當(dāng)他掌握了某種專門知識后，他的工作才能卓有成效。然而，專長的面本身是很窄的，而且并不直接產(chǎn)生結(jié)果。一個專業(yè)人員的工作輸出只有在與別的專業(yè)人員的工作輸出相結(jié)合時才能真正產(chǎn)生結(jié)果。
　　我們的任務(wù)不是培養(yǎng)多面手，而是要讓專業(yè)人員以及他們的專業(yè)知識發(fā)揮更好的效益。這也就是說，專業(yè)人員必須考慮到誰將會來使用他的工作輸出，必須讓用戶知道和了解哪些情況以便他們能更好地使用專業(yè)人員的工作輸出。
　　當(dāng)前有這樣一種頗為流行的看法：社會上的人可以分為“科學(xué)家”和“普通人”兩大類。要求普通人學(xué)點科學(xué)知識，了解些科學(xué)術(shù)語以及科學(xué)工具．這也許并不難。不過依我看來，這種分類也許只適合一百年前的情況。在今大的現(xiàn)代化機(jī)構(gòu)里．每位工作人員幾乎都是專家，都有很深奧的專業(yè)知識．都能使用各自的科學(xué)工具，都有各自感興趣的領(lǐng)域，都有自己的—套行話。再說，現(xiàn)在科學(xué)的門類也越分越細(xì)，一個物理學(xué)家若想要去理解另一個物理學(xué)家所從事的研究領(lǐng)域，他或許會覺得很困難。
　　象生物化學(xué)家一樣，成本會計師也是一位“科學(xué)家”，因為他也有自己的專業(yè)領(lǐng)域、自己的設(shè)想、自己所關(guān)心的問題以及自己的行話。出于同樣的道理，市場調(diào)研員、計算機(jī)專家、政府機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)預(yù)算的官員以及醫(yī)院里精神病醫(yī)生也都是科學(xué)家。這些人若想讓自己的上作卓有成效，那就必須先讓別人能夠了解自已。
　　知識分子有責(zé)任讓別人了解自己。有些專業(yè)人員認(rèn)為，普通人應(yīng)該并且可以作出努力來理解他們。還有些甚至認(rèn)為只要在數(shù)量不多的專業(yè)人員之間能夠談得起來就可以了。這些想法反映出一種很不文明的傲慢習(xí)氣。就是在大學(xué)或研究實驗室里，有了這種態(tài)度(可惜今天相當(dāng)普遍)，就會使該專業(yè)人員發(fā)揮不了作用，就會使他的知識成為一種賣弄學(xué)問的手段。如果某人想成為管理者的話，或者說如果某人想對他所作的貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)任的話，那么他必須要讓他的“產(chǎn)品”(即他的知識)成為別人可以使用的東西。
　　卓有成效的管理者都懂得這一點，因為他們都有想把工作干得更好的心理動力，總想了解別人需要什么、發(fā)現(xiàn)了什么以及能理解些什么。他們會向機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員(包括他們的上級、下級，特別是其他部門的同事)提出這樣的問題：“為便于你為機(jī)構(gòu)作出貢獻(xiàn)，你需要我作些什么貢獻(xiàn)?需要我在什么時候，以哪種形式，用什么方式來提供這些貢獻(xiàn)?“
　　如果成本會計師能主動提出這樣的問題的話，那么他們就會發(fā)現(xiàn)：對自己來說是一目了然的—些數(shù)據(jù)，對一些需要使用這些數(shù)據(jù)的經(jīng)理來說可能是完全陌生的東西。他們也會馬上發(fā)現(xiàn)．一些對他們來說很重要的數(shù)據(jù)，對生產(chǎn)人員竟會毫無用處；而月一些很少公布、很少見到的數(shù)據(jù)卻是農(nóng)產(chǎn)人員天天急需的。
　　在醫(yī)藥公司工作的生物化學(xué)家若肯問一下這個問題，他馬上就能了解到；如果他想讓臨床醫(yī)生使用他的研究成果，那么他必須先學(xué)會用臨床醫(yī)生看得懂的語言來表達(dá)自己的研究成果，而不能只使用一大套生物化學(xué)術(shù)語。再說，臨床醫(yī)生肯不肯把一種新復(fù)方藥物用到臨床試驗中去，也決定了生物化學(xué)家的研究成果有沒有機(jī)會變成—種新藥。
　　在政府部門工作的科學(xué)家，如果他非常重視貢獻(xiàn)，那他很快就會意識到他必須向決策者解釋某項科研開發(fā)工作可以帶來什么樣的成果，他會覺得自己不得不去做那些一般說來科學(xué)家最不愿做的事——對某項科學(xué)探索的結(jié)果進(jìn)行預(yù)測。
　　對“通才”（generalists）—字唯一有意義的解釋，就是指一個專家能將自己狹小的知識領(lǐng)域與整個知識世界聯(lián)系起來。有少數(shù)人也許可以精通幾門科學(xué)知識，但這并不意味著他們便是通才了，他們只是精通幾門科學(xué)知識的專家罷了。精通幾門科學(xué)知識的專家也許會像只精通一門科學(xué)知識的專家一樣眼光狹窄。而立志作貢獻(xiàn)的管理者確會將自己狹窄的領(lǐng)域與整體聯(lián)系在一起。他自己也許并不能將幾種領(lǐng)域的知識融會在一起，但他很快就會發(fā)現(xiàn)他必須充分了解其他人的需要、方向、局限性以及認(rèn)知能力，否則他的工作成果就難以被他們所利用。即使做到了這—點，也并不見得會使他為知識的豐富和多樣化而激動不巳，但卻可以使他避免沾上做學(xué)問的人那種傲慢習(xí)氣，因為這種習(xí)氣會毀滅知識，使知識失去完美性和有效性。

　　正確的人際關(guān)系

　　在一個組織中，自認(rèn)為有“管理天賦”的管理者往往并沒有很好的人際關(guān)系；而在自己的工作中以及與別人的關(guān)系上都比較重視作出貢獻(xiàn)的管理者卻總能保持著良好的人際關(guān)系，因此，他們的工作也就富有成效。這也許就是對良好的人際關(guān)系的唯一正確的定義了。好聽的言詞、溫暖的感情并沒有什么實際的意義，它們往往還會掩蓋不友好的態(tài)度，特別是在以工作或任務(wù)為主的環(huán)境下，當(dāng)工作未能取得進(jìn)展時情況尤其如此。而反過來說，只要有關(guān)各方都能在工作上取得成績，工作都有所進(jìn)展，那么偶爾說些難聽的話也并不至于會影響良好的人際關(guān)系。
　　如果要我提出三位在人際關(guān)系方面做得特別出色的人選的話，那我就會提出以下三個人：喬治·c·馬歇爾將軍(rd。曠Marshal[]，第一次世界大戰(zhàn)期間任美國陸軍參謀長；義爾弗雷德·P·斯隆(A1f?e4s1。an)，20年代初到50年代中期美國通用汽車公司總裁；尼古拉斯·德雷斯塔持(NMh01as DTe卿tadt)，斯隆的高級助手，他在經(jīng)濟(jì)大蕭條期間造出了美國歷史上最為成功時傳迪拉克豪華型驕車。若不是因為二戰(zhàn)后早早地離外了人世，他在50年代也許早就當(dāng)上了通用汽車公司的總裁了。
　　這三個人的性格完全不同。馬歇爾是職業(yè)軍人，嚴(yán)肅、忠誠、不善言辭，但卻頒腆得令人可愛；斯隆是行政主管，矜持沉穩(wěn)、彬彬有禮，但卻不太容易接近；德吉斯塔特?zé)崆檠笠纭⑴d致勃勃，看上去具有德國“老海德爾堡”典型的工匠藝人的傳統(tǒng)。他們的不同特點是：善于激發(fā)身邊人對他們的好感，也善于激發(fā)別人對工作的獻(xiàn)身精神。盡管這三人待人接物的方式不同，但他們都將人際關(guān)系(包括與上級、同事及下屬的關(guān)系)建立在對工作作出頁獻(xiàn)之上。這三人都能與別人緊密合作．還常常能為別人考慮。他們經(jīng)常需要做出一些關(guān)鍵性的“人事決策”．不過他們從不為“人際關(guān)系”而擔(dān)憂，因為他們覺得這種決策是理所當(dāng)然的。
　　重視貢獻(xiàn)本身就可以為有效的人際關(guān)系提供四項基本要求：
　　*互相溝通；
　　*共同協(xié)作；
　　*自我提高；
　　*培養(yǎng)他人。
　　1．互相溝通。最近二十多年來，互相溝通一直是管理工作中的一項中心任務(wù)。不管是在企業(yè)界，政府行政部門還是在軍隊內(nèi)、醫(yī)院里，在—切重要的機(jī)構(gòu)內(nèi)部，如何進(jìn)行互相溝通從來就是人們最為關(guān)心的一個課題。
　　早在二三十年前我們就已注意到，現(xiàn)代機(jī)構(gòu)的工作人員之間是多么需要相互溝通，但恰恰又缺乏充分的溝通。二三十年過去了，然而溝通的工作仍然未見有多大的改進(jìn)，不過我們總算明白了為什么大張旗鼓地提倡溝通卻收效甚微的道理。
　　原來我們—向只將溝通當(dāng)成由上而下的意向傳達(dá)，比如管理部門向雇員、上級向下級傳達(dá)什么精神等。要知道僅僅把關(guān)系
　　建筑在自上而下的基礎(chǔ)之上．是不可能真正做到相互溝通的。關(guān)于這一點，我們可從有關(guān)溝通的理論及工作實踐中得到證實。上級越是想對下級灌輸些什么，上級就越可能會把上級的意思領(lǐng)會錯，因為下級往往只帶著期盼的心情聽取他們想聽的東西，而對上級所說的話往往不會全面地去推敲和琢磨。
　　然而立志想作貢獻(xiàn)的管理者通常也會在工作中要求他們的下屬也要努力作出貢獻(xiàn)。他們常常會向下屬提出這樣的問題：“我們的機(jī)構(gòu)以及作為上級的我可以盼望你為本機(jī)構(gòu)作哪些貢獻(xiàn)？我們應(yīng)該對你抱些什么期望?如何才能使你的知識與能力得到充分的發(fā)揮?”在這樣的氣氛之下，交流與溝通才會變得容易和可能。
　　下屆一旦經(jīng)過考慮提出他認(rèn)為可作的貢獻(xiàn)之后，上級當(dāng)然有權(quán)并有責(zé)任要對他所提出的建議是否可行作出判斷。
　　根據(jù)經(jīng)驗，下屬給自己定的目標(biāo)往往與上級想的不一樣。這是因為下屬和新手看問題的角度與他們的上司不一樣。下屬越是能干，就越愿意自已承擔(dān)責(zé)任，對客觀現(xiàn)實、機(jī)會及需要的看法和認(rèn)識與上級的差距也就越大他們的結(jié)論與上級的期望往往是明顯地對立的。
　　一般來說，出現(xiàn)這種分歧時，誰是誰非顯得并不重要，因為在他們之間已建立起一種良好有效的溝通渠道。
　　2．共同協(xié)作。強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此，就使橫向的協(xié)作配合成為可能。
　　“誰需要使用我的產(chǎn)品，并使它產(chǎn)生效益?”這個問題能幫助我們看到與管理者責(zé)任范圍無關(guān)的一些人的重要性。它強(qiáng)調(diào)了這樣一個事實：機(jī)構(gòu)的有效丁作實際上是由一群不同的知識與科技背景的人共同協(xié)作完成的。這些人不得不自覺地湊到一起來工作，他們往往是根據(jù)任務(wù)的需要或者是順乎形勢發(fā)展的需要自覺地湊到了一起，完全打破了管轄結(jié)構(gòu)的局限性。
　　就拿醫(yī)院作為例子來說吧，它也許就是現(xiàn)代知識機(jī)構(gòu)中最為復(fù)雜的一種形式了。護(hù)士、營養(yǎng)師、理療師、醫(yī)療及x光技師、藥理專家、病理專家以及許多其他方面的醫(yī)療專業(yè)人員都必須為同一個病人協(xié)同工作。這是一種自覺的大合作，其后面并沒有任何人有意識地在進(jìn)行控制和指揮。當(dāng)然，他們的合作也有一個共同的目的．而且必須符合總的行動計劃，這就是醫(yī)生對病人的治療計劃。就
　　組織結(jié)構(gòu)而言，這些醫(yī)務(wù)專業(yè)人員都屬于不同的專業(yè)部門，各人只在自己那高度專業(yè)化了的知識領(lǐng)域里進(jìn)行操作。但是，他們又必須根據(jù)具體情況，根據(jù)病人的需要，把自己的操作結(jié)果及時地通知其他各有關(guān)人員，否則的話，他們的努力很可能只會適得其反。
　　在那些已將貢獻(xiàn)作為其首要任務(wù)的醫(yī)院里，要組織諸如此類的配合與協(xié)作—般說來不會有什么困難。而在另一些醫(yī)院里，要進(jìn)行這種橫向的溝通，要想自發(fā)地組成以任務(wù)為中心的工作小組就比較困難，盡管醫(yī)院注意發(fā)揮各類委員會的作用，使用了開全體會議、發(fā)布公告、說服教育等手段，努力地想推動這種溝通與合作。
　　今天的機(jī)構(gòu)都有個組織問題，而一些傳統(tǒng)的理念卻又無法解決這個問題。知識工作者需要精通自己領(lǐng)域里的業(yè)務(wù)知識，有責(zé)任使自己的工作卓有成效。從組織方面看，他們是“屬于”某個專業(yè)部門的，不管那是生物化學(xué)部門還是醫(yī)院里的護(hù)理部門。從人事管理方面看，他們的培訓(xùn)、檔案、評估以及晉升也是由專業(yè)部門來管理的。但是在工作上，他們必須越來越多地參加一些專門工作小組，成為小組里的—個負(fù)責(zé)任的成員，圍繞著某項具體任務(wù)，與不同領(lǐng)域的專業(yè)人員通力合作。
　　重視對工作貢獻(xiàn)本身并不能解決這個組織問題．但它倒是可以增進(jìn)對任務(wù)的理解，也可以以促進(jìn)上下之間的溝通，從而可以幫助一些組織不健全的機(jī)構(gòu)去完成任務(wù)。
　　電腦技術(shù)的發(fā)展帶來了信息革命，這也使知識工作者之間進(jìn)行溝通變得越來越重要了。如何“溝通信息”長期來就是一個難以解決的問題。由于信息是有人來處理并傳遞的，在溝通的過程中信息往往被人為地扭曲了，比如加進(jìn)了個人的見解、印象、評論、判斷及偏見等。然而，電腦革命突然之間將我們帶進(jìn)了一個新世界．現(xiàn)在絕大部分信息已不再需要人來處理或傳遞．因此，在溝通過程中就下再會帶上個人的見解，現(xiàn)狀的信息可以說是純粹的信息了。
　　現(xiàn)在我們的任務(wù)是要建立一種最低限度的、必不可少的溝通和交流，以確保我們之間能互相理解，并了解對力的需要、目標(biāo)、認(rèn)識以及工作方法。而信息本身并不能幫我們解決這個問題。只有通過直接的接觸，不管是用語言還是用文字，才能達(dá)到互相溝通的目的。
信息處理自動化程度越高．我們就越需要去創(chuàng)造機(jī)會進(jìn)行有效的溝通，
　　3．自我提高。個人能否有所提高，這在很大程度上要看你是否重視作貢獻(xiàn)。
　　一個人若想為機(jī)構(gòu)作出些重要貢獻(xiàn)，那他必須先向自己提出如下問題：“我需要什么樣的自我提高?為了作出想要作的貢獻(xiàn)．我必須學(xué)習(xí)哪些知識與技能?我在工作上有哪些優(yōu)勢可以加以利用?我應(yīng)為自己的提高制訂什么樣的標(biāo)準(zhǔn)?”
　　4．培養(yǎng)他人。比較注意作貢獻(xiàn)的管理者也會推動他人重視
　　自我提高，不論這些“他人”是他的下屬，同事，還是他的上級。這樣的管理者在制訂工作標(biāo)準(zhǔn)時，他所考慮的往往不是個人的情況，而是任務(wù)的需要。這些標(biāo)準(zhǔn)一般說來要求很高，目標(biāo)雄心勃勃，任務(wù)完成后影響也是很深遠(yuǎn)的。
　　我們對如何進(jìn)行自我提高了解得并不多，不過有一件事已十分清楚：人們都是根據(jù)自己設(shè)定的目標(biāo)和要求成長起來的，知識工作者更是如此。他們總是按照自己定下的目標(biāo)和方向不斷前進(jìn)的。如果他們對自己沒什么要求，那他們就只能在原地踏步，不會有任何發(fā)展。如果他們對自己的要求很多很高，那么他們就會發(fā)展成為能力特強(qiáng)的人，而且所花的時間和力氣也并不見得比成就不明顯的人更多。