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　　如果管理者想把工作做得卓有成效，就必須從自己的優(yōu)勢和長處出發(fā)，注意充分發(fā)揮這些優(yōu)勢和長處。
　　我所認識的絕大部分管理者，不管是政府部門的，還是醫(yī)院里的，或是企業(yè)界的，他們對自己干不了的事情都十分清楚。對那些上司不讓干、公司政策不允許干以及政府禁止干的事情，他們有時過分敏感。因此，常常滿腹牢騷，把自己的時間和才能都浪費在抱怨聲中了。
　　卓有成效的管理者當然也會關(guān)心自己所面臨的局限性，不過他們總能發(fā)現(xiàn)，能做的事、值得去做的事還是比想像中的要多得多。就在別人不斷抱怨這不能干、那不能做的同時，他們卻敢于去進行大膽的實踐。結(jié)果是，那些把其他“兄弟們”壓得喘不過氣來的所謂限制，在他們面前竟然迎刃而解了。
　　一家美國鐵路運輸公司正面臨著政府對公司的種種限制，公司管理層似乎覺得什么事都干不了。后來公司里新來了一位主管財務(wù)的副總裁，他對這些“告誡”一無所知。因此，他竟跑到華盛頓，造訪了“州際商業(yè)委員會”，要求他們批準他采取幾項頗為激進的改革措施。“你措施中的絕大部分內(nèi)容，”委員會的先生們對他這樣說：“并沒有違反我們的有關(guān)規(guī)定。至于還有一些內(nèi)容，我們得要先試行一下，如果效果可以的話，那我們也會樂意支持你這樣做的。”
　　“某人不讓我干任何事情．”這種說法的確值得懷疑，因為它常常被用來掩蓋自己的情性。就算是在有種種限制的地方(其實人們都是在相當嚴格的限制下工作和生活的)，總還是有不少重要的、有意義的、相關(guān)的事情可做。而卓有成效的管理者就會主動去尋找這種事情來做。假如他一開始就向自己提出“我能做些什么?”這樣的問題，那么他幾乎可以肯定地發(fā)現(xiàn)：實際上會有很多事情可做，就怕時間和資源有限。
　　如何使自己的長處發(fā)揮效應(yīng)，這對培養(yǎng)人的工作能力和習(xí)慣也是極為重要的。
　　想了解如何工作才能取得效果并不難。人活到成年，對到底是上午工作效果好還是夜里工作效果好，心中當然是一清二楚的。如果要撰寫一篇文稿，是先快速擬出一份稿后再修改好呢，還是逐字逐句反復(fù)推敲直到成稿為好，他的心中也是十分明白的。若要向公眾發(fā)表演說，是事先準備個演講稿好，還是準備一個提綱為好，還是即興演講為好，他心中當然也是有數(shù)的。他也知道，自己到底是參加委員會工作好呢，還是自己單槍匹馬干更好。
　　有些人只要手頭有份詳細的提綱．這也就是說事先經(jīng)過周密的思考，他干起活來就特別有效；另一些人卻只需要幾條粗略的提示就可以了。有的人在壓力下工作就特別來勁；另一些人則只能在時間較為寬余的情況下才能有效地工作，說不定還能提前完成任務(wù)。有些偏愛“閱讀材料”，另一些則喜歡“聽”口頭匯報。自己有些什么特點，自己最清楚，這就好比是要了解自己是左撇子還是慣用右手一樣容易。
　　有人會說，這些都是表面現(xiàn)象，不過這種說法不一定正確。不少特點和習(xí)慣可以反映出一個人個性的基本持點，比如他對世界、對自己的看法。盡管這些東西是表面性的，但這些工作習(xí)慣也是提高工作效率的一種因素。大多數(shù)工作習(xí)慣都可以與各種工作相適應(yīng)的。卓有成效的管理者懂得這一點，因此就會按照需要采取行動。
　　總之，卓有成效的管理者會努力地去保持自己的個性特點，不會輕易地改變自己的形象，他會細心地觀察自己的表現(xiàn)及工作效果，并試圖從中發(fā)現(xiàn)一些帶有規(guī)律性的東西。“哪些事情別人做起來要花九牛二虎之力，而我做起來卻得心應(yīng)手?”他會這樣問自己。草擬一份報告對有些人來說只是舉手之勞，而對另一些人來講卻會是難上加難。有些人覺得起草報告容易，但分析報告的內(nèi)容，并在最后作出決定卻十分困難。換句話說，他比較擅長當一名參謀，因為參謀只要把材料綜合起來，把問題羅列出來。他不擅長當一名決策者，因為決策要負指揮的責(zé)任。
　　有人知道自己善于獨立工作，從項目開始直至結(jié)束喜歡一個人自己干，而且還干得很好。也有人知道自己善于談判，特別是進行情緒激烈的談判，比如工會與雇主之間的談判。當然，在每次談判前他會對工會將會提出的要求進行預(yù)測，而對這些預(yù)測的準與不準，他的心中也是有數(shù)的。
　　當人們在討論一個人的長處和短處時，他們很少會考慮到上述這些情況。他們想到的只是某門學(xué)科知識或某種藝術(shù)天賦。不過人的脾氣也是影響事業(yè)成功的一個重要因素。成年人通常都十分了解自己的脾氣。若想做到卓有成效，那么他就必須要將精力花在自己能做成的事上，并以自己最有效的方式來做好這些事情。
　　如何對待用人之長不僅有個態(tài)度問題，而且也有個敢不敢去實踐的問題。只要我們敢于去實踐，用人之長就能越做越好。假如我們面對自己的同事、下屬及上司能學(xué)會多問幾個“此人有什么擅長?”少問幾個“他有哪些事情于不了?”的話，那么我們很快就可以樹立起正確的態(tài)度，就能發(fā)現(xiàn)別人的長處，就能很好地運用別人的長處。只要堅持下去，總有一天我們也能向自己提出同樣的問題。
　　若想讓機構(gòu)工作有效，我們就應(yīng)該采取“創(chuàng)立機會，扼制問題”的態(tài)度。而這種態(tài)度首先必須表現(xiàn)在人事問題上。卓有成效的管理者總是將人(包括他自己)看成是可以開發(fā)的。他懂得只有抓住長處，才能產(chǎn)生效果。而抓住短處不放，那只會帶來令人頭痛的問題。因為如果沒有短處，其他一切也都不存在了。
　　再說，他也知道人們總是把領(lǐng)導(dǎo)人的行事標準作為自己的樣板來對待的。因此，他就會將自己的表率作用建立在充分發(fā)揮長處上面。
　　我們都知道，體育比賽中一旦創(chuàng)立了一個新紀錄，全世界的運動員就有了一個新的奮斗目標。有好長一段時間，一英里跑的速度一直未能突破4分鐘。可是，突然間羅杰．斑尼斯特打破了4分鐘這個者紀錄。不久，世界上每個田徑俱樂部里的一般短跑運動員的成績都接近了4分鐘那個紀錄，而新的領(lǐng)頭羊們便紛紛開始突破4分鐘的界限。
　　在人類的活動中，領(lǐng)導(dǎo)人與一般人之間總存在著一個差距。如果領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)十分突出，那么一般人的表現(xiàn)也會越來越好。卓有成效的管理者都懂得這樣一個道理：提高一位領(lǐng)導(dǎo)人的績效要比提高全體員工的績效容易得多。所以，他必須設(shè)法將有條件作出貢獻和能起帶頭作用的人安置到領(lǐng)導(dǎo)崗位上去，安置到制訂標準并能創(chuàng)造成績的位置上去。這就要求管理者能將注意力集中到人的長處上去，而對其弱點則采取不予理會的態(tài)度，除非這些弱點影響了其現(xiàn)有長處的充分發(fā)揮。
　　管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)恕Ｕ�如《圣�?jīng)》中的“塔蘭特寓言”所說的那樣，管理者的任務(wù)就是要讓各人的聰明才智、健康體魄以及業(yè)務(wù)靈感能得到充分的發(fā)揮，從而使機構(gòu)的總體效益能得到成倍的增長。