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引言

　

傳統(tǒng)營銷的 核心是“市場占有率”，服務(wù)營銷的核心是顧客的滿意和忠誠，在服務(wù)營銷中，服務(wù)利潤鏈?zhǔn)且恢狈N表述利潤、顧客、員 工和公司四者關(guān)系的鏈，其內(nèi)在邏輯如下：

企業(yè)或利能力是由顧客忠誠度決定的；顧客忠誠是由顧客滿意度決定的； 顧客滿意是由顧客人所獲得的價(jià)值大小決定的；價(jià)值大小最終要靠工作富有效率對公司忠誠的員工來創(chuàng)造的；而員工對公司的忠誠取 決于其對公司是否滿意；滿意與否主要看公司是否給予了高質(zhì)量的內(nèi)在服務(wù)（即公司對“內(nèi)部顧客”—員工的服務(wù)質(zhì)量）。

服務(wù)利潤鏈

酒店服務(wù)質(zhì)量是酒店以設(shè)備、設(shè)施和有形產(chǎn)品為依據(jù)所提供的勞務(wù)適合滿足人的 物質(zhì)和精神需要的程度。按照這個(gè)定義，酒店服務(wù)質(zhì)量的高低實(shí)際上反映了酒店顧客“滿意度”的高低，因此，“服 務(wù)利潤鏈”也是一條“服務(wù)質(zhì)量鏈”。

1 從服務(wù)營銷的角度看酒店服務(wù)質(zhì)量

服務(wù)營銷理論認(rèn)為，服務(wù)具有以下幾個(gè)特征：

（1）無形性：服務(wù)在很大程度上是無形和抽象的，服務(wù)質(zhì)量很大程度上依靠服務(wù)人員的表現(xiàn)， 酒店員工是服務(wù)質(zhì)量的直接體現(xiàn)者

（2）：差異性：服務(wù)雖然有一定的標(biāo)準(zhǔn)，但服務(wù)因人、因時(shí)而有差異性，比如：有經(jīng)驗(yàn)的員工與 沒有經(jīng)驗(yàn)的員工、提供給客人的服務(wù)相差很大，有服務(wù)熱情的員工與缺乏服務(wù)熱情的員工提供的服務(wù)也不一樣，同一位員工受到激勵(lì) 時(shí)和缺乏激勵(lì)時(shí)的服務(wù)效果就不一樣。

（3）：消費(fèi)者的參與性：消費(fèi)者參與服務(wù)過程，如客人用餐，服務(wù)生產(chǎn)與消費(fèi)同時(shí)進(jìn)行。這表 明服務(wù)質(zhì)量控制具有事后性，不象工廠那樣不合格的產(chǎn)品不能出廠。同時(shí)，“人”，包括酒店員工與客人共同決定了每一 次服務(wù)質(zhì)量的好壞。

（4）：不可儲存性。概括地講，酒店服務(wù)是有形的實(shí)物產(chǎn)品和無形的服務(wù)活動所構(gòu)成的集合體。服務(wù)人員的服務(wù) 行為直接影響著服務(wù)效果。這就要求我們用不同于有形產(chǎn)品質(zhì)量管理的理論和方法，來解決酒店服務(wù)質(zhì)量管理問題。

可見，酒店服務(wù)質(zhì)量的的核心因素是“人”。具備專業(yè)服務(wù)質(zhì)素且對酒店有滿意度的“人”（酒店員工）服務(wù) 于酒店“客人”就會產(chǎn)生“顧客滿意度”。從這個(gè)意義上說，酒店顧客滿意度實(shí)際上是酒店員工滿意度的外在 體現(xiàn)，酒店外部服務(wù)（對客服務(wù)）質(zhì)量好壞實(shí)際上也是酒店內(nèi)部服務(wù)（對員工服務(wù)）質(zhì)量的外在體現(xiàn)。

2 服務(wù)營銷與服務(wù)質(zhì)量集成體系的辨證關(guān)系

2.1服務(wù)質(zhì)量集成體系的提出

服務(wù)質(zhì)量是酒店管理的生命線。面對著頻 繁出現(xiàn)的各種服務(wù)質(zhì)量問題，許多酒店都習(xí)慣于采用頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳、臨時(shí)突擊、事后檢查的辦法，這難于從根本上保證酒店服 務(wù)質(zhì)量的高標(biāo)準(zhǔn)和穩(wěn)定性。

服務(wù)質(zhì)量集成體系正是為了從根本上的解決服務(wù)質(zhì)量管理中可能出現(xiàn)的問題而所提出一種全新 的服務(wù)管理模式。所謂服務(wù)質(zhì)量集成體系，是以服務(wù)營銷理論為指導(dǎo)，以服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵因素“人”為本，通過制定服務(wù) 管理制度、提高員工的專業(yè)水平、激勵(lì)員工的服務(wù)熱情、構(gòu)建服務(wù)導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，從而從根本上解決服務(wù)質(zhì)量問題的系統(tǒng)管理體系 。

與傳統(tǒng)的質(zhì)量觀念相比，服務(wù)質(zhì)量集成體系有以下幾個(gè)特征：

（一） 制度性，從 制度上保證酒店服務(wù)和管理活動的效率。

（二） 預(yù)防性，著眼于預(yù)防而不是出了問題再去改正。治標(biāo)又治本。

（三） 激勵(lì)性，通過管理支持和企業(yè)文化激勵(lì)員工保持積極的服務(wù)態(tài)度。

（四） 診斷性，通過分 析技術(shù)發(fā)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量問題的根本所在，達(dá)到預(yù)防作用。

（五） 保障性，建立高效率的服務(wù)組織架構(gòu)和顧客導(dǎo)向的服 務(wù)文化保障酒店的一切工作圍繞“服務(wù)”進(jìn)行。

（六） 傳導(dǎo)性，致力于形成內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量—外部服 務(wù)質(zhì)量的這樣的質(zhì)量傳導(dǎo)機(jī)制。

2.2服務(wù)營銷與服務(wù)質(zhì)量集成體系的辨證關(guān)系

通過上述分析，服務(wù)質(zhì) 量集成體系是一種在服務(wù)營銷核心理論指導(dǎo)下，綜合運(yùn)用了服務(wù)營銷基本工具的新型質(zhì)量體系。兩者的關(guān)系如下：

目標(biāo)的一致：兩者的最終目標(biāo)都是追求“顧客滿意”。

理念的類似：兩者都認(rèn)同“有員工滿意，才有 顧客滿意”的服務(wù)理念。

途徑的相同：在服務(wù)質(zhì)量的實(shí)現(xiàn)形式上，都強(qiáng)調(diào)內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量是實(shí)現(xiàn)外部服務(wù)質(zhì)量的途徑。

工具的借用：在目標(biāo)和理念一致的情況下，服務(wù)質(zhì)量集成體系借用了服務(wù)營銷的很多基本工具，如下文要講到 的分析體系就是借用了服務(wù)營銷的“質(zhì)量差距分析模型”，支持體系中的內(nèi)部營銷、服務(wù)文化、服務(wù)導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)等等 都是服務(wù)營銷的基本工具。

3 酒店服務(wù)質(zhì)量管理集成體系的構(gòu)建

3.1 基礎(chǔ)體系

注重 過程控制和預(yù)防，就好比人們必須有好的生活習(xí)慣和堅(jiān)持鍛煉身體，就為預(yù)防疾病打下了良好的基礎(chǔ)。

3.11 以星級 標(biāo)準(zhǔn)為服務(wù)質(zhì)量藍(lán)圖

星級標(biāo)準(zhǔn)是我國酒店行業(yè)的基本服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。但星級標(biāo)準(zhǔn)只是提出了服務(wù)質(zhì)量基本框架，需要 相應(yīng)的制度和規(guī)范將星級標(biāo)準(zhǔn)變成可操作性的現(xiàn)實(shí)。

3.12 制度建設(shè)（全面質(zhì)量管理TQM和ISO9000體系）---雪中送炭

全面質(zhì)量管理TQM和ISO9000體 系是國內(nèi)外公認(rèn)的服務(wù)質(zhì)量管理模式，可以保證酒店服務(wù)的制度化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。

全面管理質(zhì)量（TQM ）要求酒店全體員工和所有部門必須把酒店作為整體，運(yùn)用一整套管理體系，以質(zhì)量為中心進(jìn)行系統(tǒng)管理活動。因此，質(zhì)量的含義應(yīng) 該是“全面”的：應(yīng)涵蓋酒店的硬件設(shè)施和軟件服務(wù)的各個(gè)方面；質(zhì)量管理應(yīng)該是“全過程”的，客人自抵店 甚至抵店前的那一刻起，一直到離店甚至離店后的所見、所聞、所感都是質(zhì)量的體現(xiàn)。質(zhì)量管理者和管理對象應(yīng)該是“全體員工 ”，從總經(jīng)理到每一普通員工卻應(yīng)把質(zhì)量的提高當(dāng)作本職工作，用綜合多樣的工作方法尋求突破。

ISO9000 認(rèn)證 體系。是一種注重過程控制，以預(yù)防為主的國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。

2000版的ISO9000體系也突出強(qiáng)調(diào)了“顧客滿意 ”的質(zhì)量目標(biāo)。

酒店推行ISO9000應(yīng)以星級標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)市場需求為基礎(chǔ)。以浙江椒江大酒店為例，其ISO9002質(zhì) 保體系文件覆蓋了ISO9002國際標(biāo)準(zhǔn)中的19個(gè)要素，共分四個(gè)層次：(1)質(zhì)量手冊，質(zhì)量方針是“椒江大酒店――我的家” ，此外還有36句72個(gè)字的經(jīng)營服務(wù)管理工作準(zhǔn)則，以及質(zhì)量目標(biāo)從營業(yè)額、客房投訴、重大事故、設(shè)備設(shè)施以及管理服務(wù)水平等五個(gè) 方面作了規(guī)定。(2)程序性文件，這是體系文件中的支持性文件，覆蓋了酒店的所有服務(wù)項(xiàng)目，起到管理職責(zé)和統(tǒng)計(jì)技術(shù)的作用。(3) 操作規(guī)范，也叫作業(yè)指導(dǎo)書，是體系文件中的基礎(chǔ)性文件，它也是員工的行為規(guī)范和行動指南。(4)質(zhì)量記錄，它既是體系有效運(yùn)作的 客觀證據(jù)，也是發(fā)現(xiàn)問題，糾正問題的信息來源(張春雷，2001)。

3.13 情感建設(shè)（個(gè)性化服務(wù)）--錦上添花

TQM和ISO9000體系只是質(zhì)量的合格標(biāo)準(zhǔn)，說明酒店具備了參與市場競爭的基本條件，但這還不夠，只有個(gè)性化服務(wù)才 會提升“顧客情感滿意度”。

服務(wù)的個(gè)性化源于標(biāo)準(zhǔn)化，又高于標(biāo)準(zhǔn)化。個(gè)性化服務(wù)必須以標(biāo)準(zhǔn)為前提和 基礎(chǔ)。沒有規(guī)范化服務(wù)的基礎(chǔ)去談個(gè)性化，無疑是舍本逐末（鄭向敏，1998），而如果僅僅滿足于標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，不向個(gè)性化服務(wù)發(fā)展 ，酒店服務(wù)質(zhì)量管理是難于上臺階的。提供個(gè)性化服務(wù)，既有技術(shù)上的要求，如通過建立顧客檔案，使個(gè)性化服務(wù)后標(biāo)準(zhǔn)化；又有管 理上的要求，如酒店內(nèi)部營銷、服務(wù)文化建設(shè)有利于員工帶著強(qiáng)烈的情感為客人主動積極地服務(wù)。

3.2 校正體系

校正體系，形象地說就是醫(yī)生給病人消除表面癥狀的階段，如發(fā)燒，就要打退燒針。一般來說，酒店校正體系由四級 檢查層次構(gòu)成，分別為：(1)全店的服務(wù)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)小組，主要從全局上進(jìn)行把握。(2)質(zhì)檢部的稽查小組，質(zhì)量檢測的職能部門，從制 度的制定到實(shí)施及反饋等各環(huán)節(jié)進(jìn)行具體操作和運(yùn)營。(3)各部門經(jīng)理、主管組成的部門質(zhì)檢小組。(4)各班長當(dāng)班質(zhì)檢，這也可稱之 為基層質(zhì)檢，是酒店質(zhì)量檢查的最后一關(guān)，它有一個(gè)顯著的特征就是現(xiàn)場性即當(dāng)場發(fā)現(xiàn)問題當(dāng)場解決，以便把服務(wù)質(zhì)量問題減小到最小程度。

當(dāng)然，校正體系具有事后性，治標(biāo)不治本。要除去病根，需要治本的方法。

3.3 分析體系

服務(wù)營銷中的服務(wù)質(zhì)量差距模型就是這樣一個(gè)質(zhì)量問題“診斷儀“。可以說，酒店中發(fā)生的任何一個(gè)服務(wù) 質(zhì)量問題都可以在這個(gè)模型中找到根源。

服務(wù)質(zhì)量差距模型

差距1：是客人對酒店服務(wù)的需求和期望 與酒店管理人員對客人需求和期望感知判斷之間的差距。即酒店管理者不了解客人需要什么、期望什么或?qū)�客人的需求和期望錯(cuò)誤地 理解、缺乏理解。

差距2：是酒店制定的服務(wù)規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)與酒店管理者所判定的客人需求、期望之間的差距。

差距3：是酒店制定的服務(wù)質(zhì)量規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際提供給客人的服務(wù)之間差距。這是酒店中常見的質(zhì)量問題也是最難解 決的問題。原因大體上可歸為三種：(1)制定的服務(wù)質(zhì)量規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)不切合實(shí)際，可操作性差，員工在實(shí)際崗位上難以執(zhí)行、實(shí)施。(2) 酒店的設(shè)備、設(shè)施、技術(shù)支持系統(tǒng)不能達(dá)到服務(wù)質(zhì)量規(guī)格的要求。(3)酒店的管理、監(jiān)督、激勵(lì)系統(tǒng)不利，即使有了好的服務(wù)規(guī)范，員 工也沒有積極性去執(zhí)行，這一現(xiàn)象在很多酒店普遍存在。

差距4：是酒店的市場宣傳促銷活動活動與實(shí)際提供給客人 的服務(wù)之間的差距，也可稱為許諾于承諾之間的差距。

差距5：是客人期望的服務(wù)與經(jīng)驗(yàn)服務(wù)之間的差距，即客人的 期望值與實(shí)際感受的服務(wù)不相等。 建立質(zhì)量分析體系，要和前面基礎(chǔ)體系的質(zhì)量記錄、校正體系的質(zhì)量稽查結(jié)合起來 ，設(shè)計(jì)一套服務(wù)質(zhì)量的信息收集、統(tǒng)計(jì)、分析和改進(jìn)系統(tǒng)。

3．4 支持體系

飯店每日大量發(fā)生的是人 對人的服務(wù)，人對人的管理，只有管理者關(guān)心體貼自己的員工，員工才會關(guān)心體貼酒店的客人（張俐俐，1995）。因此，酒店不僅是 勞動密集型企業(yè)，而且應(yīng)該是“感情密集型企業(yè)”（胡建偉，1995）。

員工在服務(wù)質(zhì)量方面起著關(guān)鍵性的 作用。因此，只有員工價(jià)值觀和酒店質(zhì)量觀保持一致，員工才會自覺地在行動中貫徹酒店質(zhì)量觀。支持體系就是支持員工積極、主動 、創(chuàng)造性地客人服務(wù)。支持體系營造一種“服務(wù)”環(huán)境，其中內(nèi)部營銷和服務(wù)文化是一種“軟”的氛圍，從主 觀上確保員工有熱情、有積極性為客人服務(wù)，而企業(yè)再造和市場導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，作為一種“硬”的架構(gòu)環(huán)境，則從客觀 上保證員工可以準(zhǔn)確、高效率地為客人服務(wù)。

3．41 內(nèi)部營銷

內(nèi)部營銷是企業(yè)或組織通過提供能夠 滿足需要的工作來吸引發(fā)展、激勵(lì)、并保持合格員工的一種管理哲學(xué)。內(nèi)部營銷把員工當(dāng)成是企業(yè)面對的第一個(gè)市場，認(rèn)為內(nèi)部市場 的員工可以經(jīng)過積極、相互協(xié)調(diào)的類似市場營銷的活動調(diào)動起積極性，成為具有服務(wù)意識和顧客導(dǎo)向的服務(wù)人員（格魯諾斯，1998）。

內(nèi)部營銷的方法有：

(1) 培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的是使員工對酒店有全面認(rèn)識并確定自己在其中的位置 ，明確與其他員工、與顧客的關(guān)系，同時(shí)，要對員工的服務(wù)、營銷、溝通技巧進(jìn)行培訓(xùn)。

(2) 管理支持和互動溝通。 管理者的角色由監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T，由督導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橹С郑�由命令轉(zhuǎn)變?yōu)閷υ挘瑢?shí)現(xiàn)雙方向溝通。

(3) 授權(quán) (Empowerment)。酒店可以通過授權(quán)的方法來激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性。里茲?卡爾頓酒店授權(quán)員工動天動地去滿足顧客，有服 務(wù)質(zhì)量問題時(shí)，鼓勵(lì)員工突破常規(guī)，對顧客采取安撫策略(instant pacification)。

(4) 內(nèi)部大眾溝通。酒店可以通過會議培訓(xùn)、內(nèi)刊、宣傳欄等形式向員工提供業(yè)界的最新動態(tài)，使員工有充分的思想準(zhǔn)備與自信與顧客接觸。

(5) 人力資源管理。如工作說明書、招聘程序、職業(yè)生涯規(guī)劃、薪金、獎(jiǎng)金、分紅制度、激勵(lì)制度。

(6) 外部大眾溝通。酒 店進(jìn)行外部大眾溝通時(shí)，必須首先向員工展示，這樣可以創(chuàng)造一種參與感和減少混亂。

(7) 內(nèi)部營銷調(diào)研。通過內(nèi)部 營銷調(diào)研可以了解員工需要什么，對工作的態(tài)度，對工作是否滿意。泰國最為盈利的兩家酒店的總經(jīng)理大部分時(shí)間都在酒店大堂或員 工出入的場所和交談，征求改進(jìn)意見。武漢香格里拉飯店則采取員工座談討論的方式進(jìn)行內(nèi)部營銷調(diào)研。

3．42 服務(wù) 文化

文化競爭是企業(yè)核心能力的競爭，它是一種通過塑造顧客和員工都認(rèn)同的價(jià)值觀，形成孕育具有創(chuàng)造力和生產(chǎn)力 的酒店服務(wù)文化，最終提升酒店的服務(wù)質(zhì)量和競爭能力（吳偉，2001）

服務(wù)營銷認(rèn)為服務(wù)性企業(yè)的企業(yè)文化主要表現(xiàn) 為服務(wù)文化。酒店服務(wù)文化，要由以總經(jīng)理為本的文化轉(zhuǎn)向建立以顧客為本的文化。下面是兩種文化的比較：

以總經(jīng)理為中心的文化以顧客為中心的文化

以顧客為中心的文化倡導(dǎo)以下觀念：

(1) 員工是酒店最 重要的資產(chǎn)，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髦苯觿?chuàng)造價(jià)值。

(2) 員工有創(chuàng)新和發(fā)言權(quán)。因?yàn)樗麄冏盍私赓e客的需求，因此在改進(jìn)服 務(wù)方面有最大的發(fā)言權(quán)。

(3) 管理人員成為員工最大的支持者和教練員、引導(dǎo)者和服務(wù)者。

(4) 員 工被鼓勵(lì)嘗試“出錯(cuò)”，因?yàn)橹挥懈苫畹膯T工才能有出錯(cuò)。但不要犯同樣的錯(cuò)和“原則”上的錯(cuò)。

(5) 員工出現(xiàn)工作問題，歸根到底是管理者的錯(cuò)。

(6) 超越層次。只要是為賓客服務(wù)，員工可以跳過中間環(huán)節(jié)直 接向總經(jīng)理尋求援助和支持。

(7) 總經(jīng)理可以騰出時(shí)間來做大事，和客人、員工溝通，了解企業(yè)最真實(shí)的狀態(tài)。

3．42 企業(yè)再造

企業(yè)再造(Corporate reenginering)致力于改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織 方式，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率及協(xié)調(diào)程度。其核心思想是：“顧客是變革的著眼點(diǎn)；按照組織目標(biāo)設(shè)計(jì)、整合程序；把權(quán)利和責(zé) 任下放，組織重構(gòu)以支持一線員工的工作“（鄒統(tǒng)釬，1998）

傳統(tǒng)的酒店是按照酒店分工成立 職能性的組織結(jié)構(gòu)，但存決策緩慢、協(xié)調(diào)困難、整體責(zé)任劃分不清、革新緩慢的問題。

職能性組織 與再造組織的特征對比如下：

職能性組織 再造組織

生產(chǎn)線 強(qiáng)調(diào)個(gè)人

零碎的工作 “整個(gè)”工作

少量的顧客接觸 廣泛的接觸

人適應(yīng)體制 扁平的組織

結(jié)果 結(jié)果

無數(shù)差錯(cuò) 高質(zhì)量個(gè)性化服務(wù)

多層的重疊管理 最少量的管理層

顧客抱怨 良好的顧客關(guān)系

酒店企業(yè)再造的思路有：按服務(wù)工作程序?qū)Ψ��?wù)過程進(jìn)行整合：知識整合，如員工的交 叉培訓(xùn)、交叉任職：服務(wù)延伸；組織結(jié)構(gòu)扁平化；業(yè)務(wù)外賃。

3．44 服務(wù)導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)與服務(wù)營銷中的服務(wù)導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)：

高層

金字塔結(jié)構(gòu) 　市場導(dǎo)向（倒 金字塔）結(jié)構(gòu) 酒店市場導(dǎo)向組織結(jié)構(gòu)，具有以下特征：

(1) 服務(wù)工作優(yōu)先權(quán)向員工 轉(zhuǎn)移。

(2) 服務(wù)工作決策權(quán)向員工轉(zhuǎn)移。

(3) 減少管理層次。如凱悅集團(tuán)在重新組織結(jié)構(gòu)后，確立 了明確的服務(wù)優(yōu)先次序，充分放權(quán)一線員工，注重溝通，減少了中間層次，合并職能，對員工跨部門培訓(xùn)。

(4) 及時(shí) 性，基層員工直接和顧客打交道，如在經(jīng)歷了非典后，顧客的消費(fèi)心理、購買習(xí)慣發(fā)生了變化，員工是這種變化的第一感受者，所以 重視基層員工的意見有助于酒店及時(shí)地根據(jù)市場變化改進(jìn)服務(wù)策略。

4 結(jié)束語

本文從酒店服務(wù)質(zhì)量 的外部表現(xiàn)和內(nèi)部表現(xiàn)角度出發(fā)，嘗試性地提出了一種系統(tǒng)性的服務(wù)質(zhì)量解決方案。有以下幾點(diǎn)結(jié)論：（1） 服務(wù)質(zhì)量體系涉及制度 建設(shè)、服務(wù)文化、酒店架構(gòu)等方面，因而是一種深層次的管理體系。（2） 服務(wù)質(zhì)量管理體系實(shí)質(zhì)上是一種“以員工滿意為導(dǎo)向 ”的質(zhì)量體系。（3）服務(wù)質(zhì)量集成體系是服務(wù)營銷理論在服務(wù)質(zhì)量領(lǐng)域里的具體表現(xiàn)。