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如果想讓一個(gè)管理模型能夠連續(xù)下去，能夠從A企業(yè) 復(fù)制到B企業(yè)，就必須實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化不是一朝一夕的事情，一般來說需要經(jīng)歷三個(gè)階段:

第一階段:明 確。解決管理規(guī)則有無的問題。

第二階段:準(zhǔn)確。對(duì)崗位和流程的表述盡可能準(zhǔn)確，不能讓下屬產(chǎn)生歧義。ISO9000 里有一個(gè)非常核心的思想:寫你所說的，說你所做的 ，做你所寫的。寫、說、做應(yīng)該完全一致。因此，對(duì)于流程和崗位規(guī)范的描述一定要準(zhǔn)確。

第三階段:精確 。精細(xì)化管理是指規(guī)則的精確，盡量數(shù)據(jù)化。管理層次的劃分管理的過程就是流程穿越崗位的過程。每個(gè)部門都有一些不同層次的行 為，一件事情通過流程穿越不同部門的不同崗位，這是管理中的正常狀態(tài)。管理分為以下幾個(gè)層次:

第一層 次:基層管理者。主要工作是深入調(diào)研，幫助中層和上層管理者了解正常的管理狀態(tài)，了解基層的第一手材料。

第二層 次:中層管理者。每位中層管理者都是某個(gè)領(lǐng)域的專家，主要工作是站在專業(yè)的角度對(duì)深入調(diào)研的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。

第三 層次:高層管理者。高層應(yīng)該做的是明確重心，在中層專家分析的基礎(chǔ)上確定哪些事是近階段管理的核心，也就是做決策。

明確重心之后，高層管理者的工作重點(diǎn)是制定規(guī)則，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)能按照規(guī)則去做。中層干部則在高層制定的規(guī) 則上進(jìn)行細(xì)化和分解，達(dá)到規(guī)則專業(yè)化。比如，高層希望調(diào)整公司的資金結(jié)構(gòu)，適度參與基金的投資，只要確定了這個(gè)方向，接下來 關(guān)于資本結(jié)構(gòu)怎么調(diào)整、基金投資怎么做，應(yīng)該是分管財(cái)務(wù)的管理者要考慮的事，由他們拿出詳細(xì)的操作方案，報(bào)上層決策者批準(zhǔn)。 基層應(yīng)該做的是進(jìn)行員工的培育，把管理規(guī)則變成員工的行為習(xí)慣。因此，管理的層次是可以通過高中基三個(gè)層面來實(shí)施的。管理層 次的劃分對(duì)于把握管理的節(jié)奏，把高層管理者從日常瑣事中解脫出來有重要作用，這也是時(shí)間管理的第一原則——崗位定 位原則。

每個(gè)管理者都要明確自己崗位的具體職責(zé)，在工作中明確以下幾點(diǎn):

第一、發(fā)現(xiàn)點(diǎn)的問題、尋求面的解決。管理者應(yīng)該著重思考類型性問題，偶爾有員工遲到不是大問題，如果你發(fā)現(xiàn)下屬多次遲到，就應(yīng) 該考慮他是不是在鬧情緒，是不是有想法。如果有很多員工遲到，遲到的面達(dá)到了30％，這就說明管理松懈，就是從點(diǎn)的問題上升到 了面的問題。

第二、問題出在崗位、答案藏在流程。管理問題經(jīng)常反應(yīng)在人的身上，但問題的根源往往都 出在流程。流程不清晰、不完善，崗位上的員工就不清楚這個(gè)事該怎么做，容易出現(xiàn)失誤。中石油的油井在四川的開縣曾經(jīng)發(fā)生井噴 ，很多人都責(zé)怪基層一線的人，他們當(dāng)然有一定的責(zé)任，但是，更重要的責(zé)任是他們的上司。現(xiàn)場工作的很多流程設(shè)計(jì)存在問題，比 如流程中規(guī)定:出現(xiàn)緊急情況，一線人員沒有臨場處理的權(quán)利，一定要請(qǐng)示上級(jí)。但是，很多高層領(lǐng)導(dǎo)的私人電話不公開，晚上沒有辦 法聯(lián)絡(luò)上，對(duì)群眾的宣傳疏導(dǎo)以及應(yīng)急預(yù)案都沒有，這些都是高層管理者的問題。很多管理問題看上去是一個(gè)人的問題、一個(gè)點(diǎn)的問 題，事實(shí)上是整個(gè)管理的規(guī)范問題，流程設(shè)計(jì)的問題。

第三、崗位阻截了流程是因?yàn)椴僮鞯呐嘤?xùn)缺位。有了流程，但是員工沒有按照流程來做，這也是干部的責(zé)任，因?yàn)榕嘤?xùn)不 到位。英國的企業(yè)把一個(gè)大學(xué)生培養(yǎng)成中層管理者，前后需要20年的時(shí)間，培訓(xùn)總成本是75萬英鎊。日本一個(gè)普通員工的入職教育培 訓(xùn)，平均投入成本是400萬日元。合格的勞動(dòng)者需要成長的過程，流程做得再詳細(xì)，如果缺乏嚴(yán)格的訓(xùn)練，他們就無法成為熟練的操作 人員，管理還是沒做到位。管理者的責(zé)任在于讓團(tuán)隊(duì)規(guī)范地做成事。把工作重點(diǎn)放在類型性問題的思考、流程的設(shè)計(jì)與流程的訓(xùn)練上 ，這就是管理的邏輯。

第四、流程的實(shí)施要借助一系列的工具和手段。很多問題的解決要最終靠具體的管 理工具。歐美國家的出租汽車要管理很多在外車輛，他們的管理方法非常科學(xué)，每輛汽車上都裝了一個(gè)卡片，自動(dòng)記錄出發(fā)的時(shí)間、 停車時(shí)間、熄火時(shí)間、公里數(shù)、耗油等詳細(xì)信息。車在某個(gè)時(shí)段跑了多少公里、是否堵車、是否超速，每時(shí)每刻都在管理人員的關(guān)注 范圍之內(nèi)。這些技術(shù)使得司機(jī)即使在外面都處于嚴(yán)密的監(jiān)視之中。

第五、監(jiān)督和授權(quán)并行。監(jiān)督是管理中 一個(gè)非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，如果只強(qiáng)調(diào)信任，不強(qiáng)調(diào)監(jiān)督與控制，就一定會(huì)出問題。管理者接受監(jiān)督是管理的要求，監(jiān)督是一種保護(hù)也是 一種愛護(hù)，這樣就不容易出問題。細(xì)節(jié)的意識(shí)是需要培養(yǎng)的。

細(xì)節(jié)思維訓(xùn)練可以幫助管理者有效培養(yǎng)下屬 的細(xì)節(jié)意識(shí):

第一、做清單訓(xùn)練。學(xué)會(huì)做每天的工作清單，這是養(yǎng)成細(xì)節(jié)思維的第一個(gè)做法。通過反復(fù)嚴(yán)格 的訓(xùn)練，慢慢養(yǎng)成一種比較嚴(yán)密的習(xí)慣。

第二、明確結(jié)點(diǎn)。結(jié)點(diǎn)是指崗位與崗位之間、部門與部門之間、 企業(yè)內(nèi)部與社會(huì)的銜接。事情的流程都有輸入和輸出兩個(gè)方面，管理中最容易出問題的就是輸入與輸出的銜接部分，所以要通過一系 列手段來訓(xùn)練員工集中關(guān)注結(jié)點(diǎn)問題。在企業(yè)實(shí)施的訓(xùn)練中，通常提倡三種做法:

一、承諾制。給下屬布置 任務(wù)，盡可能以簽單的方式，強(qiáng)化責(zé)任感與銜接的準(zhǔn)確度；

二、進(jìn)度表。若干人做一件事情必須列進(jìn)度表，使每一個(gè) 人都知道具體的時(shí)間、地點(diǎn)、成本、負(fù)責(zé)人、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等等，這樣可以讓大家之間的銜接比較嚴(yán)密；

三、口頭復(fù)述。 有些簡單的命令和指示不一定寫條子，讓下屬養(yǎng)成口頭復(fù)述的習(xí)慣，防止指令的誤差。

第三、換位思考。 多為下屬、客戶考慮，只要養(yǎng)成為服務(wù)對(duì)象思考問題的習(xí)慣，細(xì)節(jié)意識(shí)自然就有了。

第四、定時(shí)、定點(diǎn)做 一件事情。長期這么做思維就會(huì)非常縝密。